文/黄小木
英诺森基于多年的全球领先实践，在供应链领域储备了先进的咨询服务能力以及成熟的产品技术支撑。围绕企业发展实际，定制化地设计供应链优化方案，在把握行业内部发展趋势的同时，拓展来自跨行业、跨领域、跨技术的多维视角，为企业提供新洞见、新方向、新动能。
近年来，在国内实体零售整体效益并不乐观的大背景之下，便利店业态销售额和数量规模仍保持着较为高速的增长，在整个实体零售中处于领跑地位。各类玩家争相进入这一赛道，全副武装的互联网新物种、传统商超巨头、传统老牌连锁便利店、夫妻老婆店等共同构成新的行业竞争格局。
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日本作为便利店行业发展最具代表性的国家，长久以来一直被各国便利店企业学习和模仿，日系便利店也逐步扩张进入到世界各地。其中，全球历史最悠久的便利店品牌7-Eleven在17个国家拥有近7万家门店，成为业界当之无愧的龙头。
在零售业甚至流传着一种说法，“世界上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。7-Eleven的传奇发展，其背后强大的供应链管理理念和体系功不可没。本文将与读者一起，以供应链的视角，简要回顾7-Eleven的发展历程，并探讨从中可以获得哪些启示。
7-Eleven的由来：冰店只能卖冰吗？
在日本发展壮大起来的7-Eleven其实诞生于美国，其诞生的过程也能一探零售的本质。1927年美国南方公司在德州开设了为制冰公司售卖冰块的街头零售终端（那时候冰箱还没有得到普及），公司一位员工向老板汤普森提议在冰店顺便售卖鸡蛋、牛奶等日用便利品，于是便有了当时名为“图腾店”的全球首家便利店。汤普森发现，在交通不便的地方，便利店对客户有非常大的吸引力，于是扩大门店数量，统一门店风格，并对店员进行着装和服务方面的标准化培训。1945年开始将营业时间调整为早7点到晚11点，这也是后续“7-Eleven”名字的由来。1969年门店数量就达到了3537家，1971年营收突破10亿美元，次年于纽交所上市。
启示——跳出固有思维，释放已占据的优势资源，从需求方痛点出发，基于需求拓展供应的品类和服务。
7-Eleven开启日本时代
20世纪60年代，日本受高速经济增长的刺激，消费需求空前高涨，日本伊藤洋华堂公司加快建设大型综合商超以迎合这一消费趋势，然而此举遭到了当地街边小店的强烈抵制。时任日本伊藤洋华堂公司董事的铃木敏文认为，零售的核心是商品的品质和提供的服务，与店铺的规模大小并无关联，试图找到能够实现“大型店和小型店共存共荣”和“激活既有小型零售店”的有效途径。1973年，铃木敏文将7-Eleven引入日本，并于次年在日本东京开出第一家7-Eleven便利店。值得一提的是，铃木敏文坚持这第一家店必须是加盟店，以此印证对于大小型店铺共生的判断。
1991年，伊藤洋华堂公司收购了深陷债务危机的美国南方公司72.7%的股权，由此，正式开启了7-Eleven的日本时代。回过头来看，现今便利店行业许多看似约定俗成的习惯和规则，其实来源于7-Eleven在过去数十年中一次次的变革。正是自称零售门外汉的铃木敏文，以需求为核心，打破固有“常识”，推动着行业的不断升级。
“必须帮助加盟者赚钱”
连锁便利店多是依赖加盟费、供应差价或返利赚取利润，因此更加注重门店的数量，对于加盟店的盈利情况、商品损耗、人工成本等没有过多关注。而日本7-Eleven在创立之初，就定下了必须帮助加盟者赚钱的目标，因此一直非常重视单店盈利。盈利能力主要由两方面构成，一是成本，二是收入。之所以将成本放在首位，是因为成本是决定实体零售能否存活的根本，如果无法控制成本，收入再高也难以实现真正的盈利。以下是铃木敏文从供应链成本出发推行的一系列变革。
小额配送模式。早年间的店铺订货模式是从批发商处大量进货，直到消耗殆尽了再进行下一轮的大量补货，“起订量”是当时常用的批发门槛之一。这一模式容易导致库存积压，且进入越不好卖积压越多的恶性循环。7-Eleven在日本首先推出了小额配送模式，减少门店每次采购的库存量，从而降低库存损耗，尤其是短保商品的损耗，以保障店铺库存的健康流动。同时，这一举措也有利于根据消费者需求变化进行灵活的库存调整。
密集选址战略。这一战略是7-Eleven一以贯之的店铺扩充原则。更加密集的店铺分布，能够有效控制物流成本和人工成本，随之带来的附加价值还有品牌和宣传效应，以及提升总部经营顾问上门服务的效率。
共同配送模式。7-Eleven创立之初，供应商还出于各自为营的状态，不同的商品有不同的车队和人员分别配送，每天甚至有高达70辆车前往门店送货，可想而知其对门店经营效率和人工成本的影响之大。共同配送是按照区域和商品群划分，组成共同配送中心，统一集货之后再统一向门店进行配送。1980年，在铃木敏文的促成下，日本流通史上首次出现了牛奶的共同配送，此后每家门店的送货车从70辆降低到了个位数。
同时，7-Eleven还通过利润分成模式将总部和加盟商的利益绑定，以双赢作为基础。一方面分担加盟商的风险，另一方面通过承担部分运营费用来提升门店的服务水平，比如分担80%的水电费用，以支持每家店铺保持干净明亮。
启示——以密度赢得效率和成本，而不是单纯的规模；关注全局成本，而不是局部或单环节最优，比如在库存损耗和物流成本中寻求平衡；供应商集约化管理，优化整体供应流程。
“物美比价廉更重要”
面对当下互联网电商巨头的冲击，7-Eleven显得非常自信，他们对抗互联网冲击的方式是不断开发独家的差异化商品。7-Eleven认为线上平台的优势聚焦在物流、数字化系统以及移动端的便捷购物体验，而消费者本质上想要购买的却并不是这些，而是实实在在的商品。
有不少人认为，低价是零售竞争中的首要因素，而铃木敏文则认为“物美比价廉更重要”。“价廉”可以轻易被模仿，而“物美”才能构筑起难以逾越的竞争壁垒。他主张顺应消费者的时代变化，持续提供有价值的商品，从不提倡以降价取胜，在这几十年里始终专注“品质”二字。
产品研发。7-Eleven在2007年创建自有品牌，持续研发具备高附加值的产品。以7-Eleven最为畅销的快餐食品为例，他们在熬制关东煮的汤汁时，会结合区域当地不同的口味偏好，选取当地居民最熟悉的核心食材，并在加工流程和熬制方法上力求完美，从而打造出能够满足全国各地不同消费者口味的产品。7-Eleven提供的食品，从最初的“贴近家常口味”逐步向“家中难以实现的美味”升级。
专用工厂。7-Eleven的鲜食商品均通过专用工厂生产，这些专用工厂只为7-Eleven供货，因此能够有效保障品质和响应速度。不同于传统零售商，7-Eleven的自有品牌商品价格是稍高于其他品牌的，一方面是因为原材料的投入更高， 另一方面则是希望通过保障毛利额来保障供应商的利益（7-Eleven不收取上架费、进店费等传统费用） ，从而推动供应商灵活配合自己在商品研发与更新迭代上的要求，从这个角度来看这又实现了7-Eleven与供应商的双赢。
单品管理。7-Eleven把“单品管理”作为应对市场变化的核心手段。单品管理是对单个商品进行成本和销售的双重管控，目的是实现热销产品不断货，滞销产品早下架，从而持续提供真正符合消费者预期的优质产品。“假设-执行-验证”是7-Eleven指导门店进行单品管理的落地抓手，他们坚持让门店一线员工进行采购，以历史数据为基础，结合门店所在当地次日的天气、温度、节庆活动等信息预判需求的动向并提交商品采购单，再通过次日实际的销售情况验证和优化假设，继而推动下一轮的“假设-执行-验证”，如此循环往复，不断识别和挖掘消费者的需求变化。
精益物流。7-Eleven从上个世纪就开始推行不同温度带物流策略，按商品特性区分不同的物流温度，分别是：冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型，以最大限度地保障食品鲜度和品质。于此同时，7-Eleven还单独建立了针对新鲜烤制面包的物流体系，烤好的面包在3-5小时内就能出现在门店的货架上。
启示——基于所处业态特性，识别核心产品分类，并最大限度提升在核心类目下的供应链能力，探索延伸供应链管控长度，通过深入产品研发和生产过程，提升竞争的差异化水平，构筑竞争壁垒；深化核心产品和服务的一线管理水平，将监控和保障做到极致。
“生活基础设施新角色”
7-Eleven创立之初的定位是“为顾客带来便利的店”，多年来不断探索如何为顾客提供极致的便利，继而成为“生活基础设施”的新角色。
全年供应。7-Eleven便利店全年无休，其新鲜食品的供应也是全年无休，这在现在看来已经成为便利店零售的常态，但在数十年前的日本，却是没有先例可循。通常供应商在新年都会放假，7-Eleven在正月期间的发货请求均遭到拒绝。在经历了较长时间持续的拜访沟通后，7-Eleven才终于说服一家面包供应商同意在正月假期每天送货，此举开创了日本正月生产的新历史，也由此拉开了一年365天每天都能在7-Eleven货架上摆出新鲜食品的序幕。
抚慰人心。7-Eleven已经成为日本居民心中习惯性的存在，尤其在灾难发生时，熟悉的7-Eleven招牌持续照亮，使人心安，传递慰藉。7-Eleven与地方政府签订了突发状况支援协议，制定了应急预案。在2011年3月11日发生了东日本大地震，受灾区域和附近地区出现水和食品的供应短缺，7-Eleven依靠多年积累的供应商资源，推动各大工厂24小时持续作业，从而最早实现了充足备货。
服务外延。7-Eleven不只提供商品售卖，同时提供居民生活所需的各项基础服务。1987年居民就可以在7-Eleven缴纳电费了，1988年煤气费的缴纳也实现了，后来又陆续提供了票务服务、证件复印等服务。为了让居民能够在7-Eleven进行ATM取款，他们甚至成立了一家银行。
启示——持续探索供应潜力，拓宽供应链服务边界；强化供应链韧性，储备突发状况下的应急响应能力；利用多元资源，挖掘可转化为服务或产品供应能力的潜在机会。
数字化中的人性温度
在数字化的道路上，7-Eleven也称得上是行业先驱。1978年，7-Eleven就开始使用终端机进行订货；1982年就引入了POS系统，成为日本首家引入POS系统的公司；1985年引进计算机图表信息分析系统；1990年综合店铺系统已经升级到了第四代；1996年导入气象信息系统，监控气象变化；2000年成立从事电子商务的子公司……我们可以看到，许多近年来才开始被广泛应用的系统、技术和数字化理念，7-Eleven早在三十多年前就已经在探索实践了。
而与之对应的，是7-Eleven在借助先进技术发力的同时，始终坚持发挥“人”的动能。技术的辅助进一步推动着人们提供更贴合需求的产品和服务。比如7-Eleven门店管理的四项基本原则“产品备货齐全、鲜度管理、舒适整洁、亲切服务”，必定只有通过人和技术的共同配合才能达成最佳效果。
不论是坚持一线员工采购，还是在培育加盟商、赋能供应商的层面，7-Eleven都将“人”的力量作为整个链条体系中的核心，时刻体现着技术背后的人性温度。
启示——通过引入先进的数字化技术，有助于提升供应链管理的效率，同时辅助决策；供应链管理的过程，需要做好人与技术的分工与配合，最大限度发挥合力。
